2020-07-20Бизнес

Лидерство во время кризиса: пять практик для управленцев

пять практик

События, происходящие в мире, означают кризис для большого количества бизнесов. И они требуют от топ-менеджеров изменить мышление и поведение, – уверены консультанты компании McKinsey. Они предложили перечень из пяти практик, которые помогут управленцам справиться с новыми вызовами.

1. Сеть команд

Руководителям стоит отказаться от веры в то, что во время кризиса ответы должны поступать сверху вниз, потому что это якобы способствует стабильности. В знакомых сложных ситуациях типичная компания может рассчитывать на свою иерархическую структуру, однако в нынешнем кризисе присутствует очень большая доля неопределенности. Управленцы сталкиваются с проблемами, которые являются незнакомыми и непонятными. Поэтому только небольшой группы топ-менеджеров недостаточно для быстрого аккумулирования информации и принятия взвешенных решений. Выход – мобилизовать организацию, установив четкие приоритеты и предоставив людям полномочия для поиска и воплощения решений, которые соответствуют этим приоритетам. Этого можно достичь с помощью формирования сети команд.

Она состоит из групп, которые умеют адаптироваться, объединенные общей целью и работают совместно примерно так, как сотрудничают люди в одной команде. Некоторые части сети должны будут осуществлять действия в непривычных бизнес-операций. Другие – выявлять последствия кризиса для организации и вносить коррективы, к примеру, помогая адаптироваться работникам к определенным новым рабочим условиям. Во множестве случаев сеть команд должна будет включать интегрированный «нервный центр», который охватывает четыре сферы: защиту людей, стабилизацию цепи поставок, привлечение клиентов и проверку финансового стресса.

Эффективные сети команд имеют несколько свойств. Во-первых, они являются мультидисциплинарными: опыт показывает, что степень сложности кризиса требует привлекать экспертов из разных сфер. Во-вторых, они созданы таким образом, чтобы активно действовать. Недостаточно только собирать идеи экспертов, нужно еще разрабатывать решения, воплощать их в жизнь и совершенствовать. В-третьих, эффективные сети команд умеют адаптироваться, способны к быстрой реорганизации, расширению или уменьшению – в зависимости от новой информации о кризисе.

Задача лидера – способствовать сотрудничеству и прозрачности в сети команд. Чтобы достичь этого – следует распределить полномочия и постоянно делиться информацией с другими топ-руководителями, другими словами, показать на собственном примере, как должны работать команды.

В кризисных ситуациях инстинктом лидера может быть консолидация власти и контроля. Однако нужно делать прямо противоположное.

Другой важной составляющей роли лидера во время кризиса является поддержка психологической безопасности, чтобы люди могли открыто обсуждать идеи, задавать вопросы, рассказывать о проблемах. Это позволяет сети команд осмыслить ситуацию и понять, как с ней справиться, с помощью здоровых дискуссий.

2. Рост лидеров

Руководители компании должны быть готовы не только временно передать определенные полномочия сети команд, но и делегировать часть власти людям – чтобы они эффективнее реагировали на кризис. Это могут быть полномочия, касающиеся принятия и реализации решений без предварительного принятия управленцем. В кризисных условиях одной из важнейших функций лидера является быстрое создание архитектуры для принятия решений людьми на разных уровнях.

Конечно, руководителям высшего уровня нужно убедиться, что они предоставляют полномочия правильным людям. Скорее всего, лица, принимающие решения, будут ошибаться, поэтому они должны быть способными быстро учиться и менять действия, не реагируя на это чрезмерно, но не парализуя организацию.

В начале кризиса управленцам придется самим выбрать таких людей. Но со временем новые лидеры естественным образом будут появляться в сети команд. И, возможно, даже займут место кого-то из топ-менеджеров после кризиса.

В типичных сложных ситуациях опыт является едва ли не самым ценным активом лидера. Но во время этого кризиса гораздо важнее характер. Лидер должен уметь объединить команды общей целью и правильно поставить вопросы, ответы на которые они будут искать.

Также в новых условиях на первый план выходят такие качества управленца, как «сознательный покой», то есть способность отключиться от угрожающей ситуации и четко продумать, как можно ориентироваться в ней, и «ограниченный оптимизм» (уверенность в сочетании с реализмом). Первое качество часто свойственно людям, которые обладают смирением, но не являются беспомощными. Вторая – отличается от обычного оптимизма.

Если лидеры обнаружат чрезмерную уверенность в начале кризиса, несмотря на очевидно сложные условия, то могут потерять авторитет. Поэтому лучше всего – выражать уверенность в том, что организация найдет путь сквозь тяжелую ситуацию, но также признавать неопределенность кризиса и необходимость поиска новой информации. Когда кризис пройдет, оптимизм станет более выгодным (и менее ограниченным).

Постепенно новые лидеры смогут естественным образом появиться в сети команд. И, вероятно, даже займут места топ-менеджеров после кризиса.

3. Принятие решений в ситуации неопределенности

Ждать, пока появится полный набор фактов, прежде чем планировать действия, – распространенная ошибка, которую лидеры делают во время кризисов. Ведь факты могут вообще не появиться в ближайшее время. Впрочем, руководителям не стоит и полагаться на интуицию. Вместо этого нужно постоянно собирать информацию и анализировать, что с их шагов срабатывает, а что нет.

На практике это означает часто делать паузы в управлении кризисами, оценивать ситуацию с нескольких точек зрения, прогнозировать, что может произойти дальше, а потом действовать. Цикл «пауза-оценка-прогноз» должен продолжаться постоянно, поскольку он помогает управленцам поддерживать состояние сознательного покоя и избегать чрезмерной реакции на новую информацию, когда она поступает. Хотя некоторые моменты во время кризиса будут требовать немедленных действий, без оценки и прогнозирования, но в итоге у лидера найдется время, чтобы остановиться и подумать перед следующими шагами.

Во время таких пауз руководителям полезно, во-первых, просматривать свои идеи на основе полученной от команд информации, а, во-вторых, критически смотреть на текущие и потенциальные действия и решать, нужно ли их изменить или отказаться от них. Это позволяет перестать опираться на предыдущий опыт и создавать новые решения.

4. Демонстрация эмпатии

В условиях серьезного кризиса человеческие мысли сразу обращаются к собственному выживанию и удовлетворению основных потребностей. Заболею ли я или мои близкие? Что будет, если это произойдет? Кто будет заботиться о нас? Консультанты McKinsey считают, что именно лидер должен иметь дело с этими вопросами, ведь одним из основных аспектов его работы является внесение позитивных изменений в жизни людей. А для этого руководителям нужно понять, с какими личными и профессиональными вызовами сталкиваются работники и их близкие во время кризиса.

Также важно, чтобы лидеры не только демонстрировали сочувствие к другим, но и заботились о себе. Ведь когда стресс и усталость растут, начинают страдать когнитивные функции: становится сложнее обрабатывать информацию и принимать решения.

Если руководители обнаружат излишнюю уверенность в самом начале кризиса, несмотря на реально сложные сложившиеся условия, то они могут в результате потерять авторитет.

5. Прозрачная и регулярная коммуникация

Кризисные сообщения от лидеров часто звучат неправильно. Например, руководитель может слишком уверенно и возвышенно говорить с подчиненными на ранних этапах – или молчать вообще. Оба подхода неверны. Задачей лидера во время кризиса является обеспечить прозрачность коммуникации: рассказать, что он знает, чего не знает и как планирует узнать больше.

Изменять ответы на важные вопросы, когда появляется новая информация, – это нормально. Важно общаться с работниками часто, чтобы они видели: сообщения трансформируются, потому что стали известны новые обстоятельства. Нужно также уделить внимание другим аудиториям бизнеса: стейкхолдерам, клиентам. Они имеют различные вопросы и интересы, и в коммуникациях нужно учесть их все.

Текущий кризис является проверкой для лидеров и компаний с любой сферы бизнеса. Если бизнесу удастся ее пройти, то ему будет легче адаптироваться к новой реальности и последующим вызовам.

Напомним, руководители компаний-членов Европейской Бизнес Ассоциации поделились опытом работы во время карантина, возможностями, которые открыл для бизнеса локдаун и планами по восстановлению докарантинного уровня развития.

Подготовил: Александр Белов

Добавьте источник АН BFS в избранное Google Новости. Что дальше? Будет интереснее!